|
Все статьи - www.nbene.narod.ru Наша группа - www.vkontakte.ru/nbene
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДИСТРИБУЦИЕЙ (КАНАЛАМИ СБЫТА)
Сальников Олег Вячеславович
Статья является частью научного исследования редактора журнала. За бесплатными консультациями и полным текстом работы Вы можете обращаться по e-mail: oleg_salnikov@mail.ru
Анализ подходов исследователей Анализ литературы показывает, что мнения исследователей к процессу управления каналами сбыта являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы, методы. Филип
Котлер Согласно классическому подходу, описанному Филипом Котлером, управление каналами включает в себя отбор, мотивацию участников, а также контроль и оценку качества их работы. Согласно этой концепции на этапе отбора фирма-организатор канала должна определить те характеристики, которыми должен обладать наилучший посредник. Затем необходимо оценить посредников на соответствие критериям отбора и выбрать оптимальные каналы распределения. После отбора каналов сбыта осуществляется постоянная мотивация их участников для того, чтобы они работали наилучшим образом. Отмечено, что фирма должна осуществлять продажу своей продукции не только через посредников, но и для них. Факторы мотивации Филип Котлер разделяет на позитивные (скидки, льготы, премирование, распределение расходов на рекламу и представление товара, соревнование между участниками) и негативные (угрозы уменьшить скидки, замедлить сроки поставок и вообще прекратить сотрудничество). Считается, что фирма-производитель, использующая негативные методы, поступает неправильно, поскольку пренебрегает изучением потребностей, проблем, а также сильных и слабых сторон своих дистрибьюторов. Главной же задачей фирмы в сфере мотивации является убеждение своих посредников в том, что они могут заработать деньги благодаря тому, что являются частью системы каналов сбыта. Последним видом деятельности в классическом понимании управления каналами является регулярная оценка и контроль деятельности каждого участника. Фирма должна замечать и вознаграждать тех участников, которые работают хорошо. Тем посредникам, которые работают слабо, оказывается помощь или в качестве крайней меры отказываются от их услуг. Ключом прибыльного управления каналом в концепции Котлера является достижение ситуации, выигрышной для всех участников – отношений, ведущих к кооперации и бесконфликтности. Юлия
Пустынникова Среди современных отечественных подходов наиболее целостным, на наш взгляд, является концепция управления каналами сбыта Юлии Пустынниковой. Согласно
этому подходу деятельности по управлению
каналами сбыта предшествует
подготовительный этап, который включает в
себя аудит существующей системы
распределения и выбор каналов и их
участников. Непосредственное
же управление каналами сбыта является
ежедневным трудом того, кто уже создал
систему. Процесс такого управления
включает в себя следующие функции: -
планирование по каналам и между
участниками одного канала; -
мотивирование и стимулирование
посредников; -
контроль и управление коммуникацией; -
регулярная оценка участников канала и
корректировка условий сотрудничества с
ними; -
урегулирование конфликтов участников
канала. Аудит
существующей системы каналов
проводится для того, чтобы
определить, насколько используемая
стратегия распределения адекватна целевой
аудитории и категории продаваемого товара,
насколько оптимальны используемые каналы:
позволяют ли они донести ценность
продаваемого товара до целевого сегмента с
наименьшими затратами. Аудит
системы каналов распределения включает в
себя три этапа: -
оценка стратегии распределения,
определение оптимальной длины каналов; -
оценка типа системы каналов распределения; -
оценка непосредственных участников канала. На
основе полученных данных маркетинга и по
определённым критериям осуществляется
выбор посредников. На этом заканчивается
подготовительный этап и начинается
непосредственное управление каналами. Планирование
по каналам и между участниками одного
канала может
осуществляться как продавцом
самостоятельно, так и совместно продавцом и
посредниками. В случае, когда у компании
ограничены возможности выбора посредников
и ей самой приходится проявлять инициативу
в их привлечении, второй вариант наиболее
вероятен. При этом планирование по каналам
и между участниками должно отвечать
выбранной стратегии. В
процессе мотивации и стимулирования
посредников используются два вида факторов:
стимулирующие (скидки и бонусы) и
партнёрские. Последние направлены на
формирование долгосрочных взаимовыгодных
отношений: это совместное планирование
деятельности канала, специальные условия
сотрудничества, маркетинговая поддержка,
обучение торгового персонала и т.п.
Отмечено, что из партнёрских мер, кроме
совместного планирования деятельности
канала, для среднего бизнеса наиболее
эффективны съезды и обучение дилеров, а
также разработка рекомендаций по
мерчандайзингу (выкладке) продукции. Контроль
и управление коммуникацией
- очень важный фактор влияния на участников
канала. В
процессе управления также необходимо урегулирование
конфликтов участников канала. Должна
осуществляться регулярная оценка
участников канала и корректировка условий
сотрудничества с ними в зависимости от их
успеха в продвижении товара на рынок.
Предлагается также корректировать
клиентскую базу, прекращать работать с теми,
кто не выполняет свои обязательства или не
способен обеспечить требуемый объём продаж.
Линда
Горчелс, Эд Мариен и Чак Уэст Среди
иностранных исследователей популярен
подход к управлению каналами дистрибуции
американских учёных Линды Горчелс, Эда
Мариен и Чака Уэст. Они разделяют весь
перечень вопросов, связанных со стратегией
дистрибуции на стратегические изменения
структуры канала и управление на
постоянной основе. Структура
канала может быть перестроена или
усовершенствована в ответ на изменения в
динамике рынка, смену стратегии или выводом
на рынок нового продукта. К
факторам динамики рынка относятся
внешние факторы, влияющие на деятельность
компании, такие как развитие новых
технологий, изменения в законодательстве. Для
совместимости с участниками канала фирма
должна переоценивать и изменять свою
стратегию. Для этого необходимо
определить: - ожидания различных сегментов покупателей; - подходы, используемые конкурентами для привлечения клиентов; - квалификацию и условия контрактов старых и новых посредников; - необходимые условия для продажи определённых товаров; - шаги, которые могут быть предприняты для поддержания конкурентного преимущества. Важное значение для поддержания конкурентного преимущества имеет стратегический выбор правильного типа посредника – такого, который предоставляет наиболее подходящие услуги для целевого покупателя. В связи с этим, Горчелс, Мариен и Уэст предлагают перенести акцент с «продажи через каналы распределения» на «покупки дистрибьюторских услуг», которые наиболее подходят для удовлетворения потребностей конечного потребителя. Часто изменения в структуре канала диктуются выводом на рынок нового продукта. Тип посредника (или даже один определённый партнёр по каналу) в таком случае может позитивно или негативно повлиять на продвижение нового бренда. Необходимо учитывать способность канала предоставлять техническую поддержку, обслуживать клиентов, а также их способность создавать особый «ореол» бренда. Для того чтобы обеспечить процедуру успешной продажи необходимо приложить больше усилий тогда, когда он выводится на рынок, в то время как на позднем этапе его жизненного цикла сохранять первоначальную стратегию канала может оказаться нецелесообразным. После того, как грамотно выстроена структура канала, предлагается продолжать непрерывно работать над организацией и стимулированием сбыта, а также постоянно уделять внимание следующим важным вопросам управления: -
согласование целей компании и партнеров по
каналу; -
мотивация участников канала на достижение
целей; -
оценка результативности и эффективности
канала. Учёными отмечено, что производители не могут ждать от независимой фирмы того, что она поменяет свою стратегию ради одного партнёра, если только это не будет выгодно для его бизнеса. Следовательно, приступая к согласованию целей, прежде всего, следует убедиться, что бизнес-модель торгового посредника соответствует стратегическим целям производителя. После того, как установлены оптимальные каналы и их члены, нужно установить реалистичные и взаимосогласованные цели, касающиеся поддержки продукта, а также относительно предоставления различных услуг и выполнения функций, требующихся для продуктов и потребителей. После того, как цели совместно установлены, менеджеры по каналу должны посредством мотивации убедить посредников стремиться к их достижению. Как минимум, дистрибьюторы и другие посредники требуют качественных продуктов, которые соответствуют их бизнесу, приемлемой политики управления товарными запасами и складирования, соответствующей оплаты производителем своих услуг и выполнения им обязательств, а также взаимного доверия. Кроме того, для поощрения краткосрочных продаж могут быть использованы скидки, гарантии и специальные промо-акции. Успешность функционирования канала зависит от оценки его деятельности, наличия обратной связи с клиентами и, по мере необходимости, внесения корректировок. В общем, каждого члена канала предлагается оценить в зависимости от того, насколько успешно были достигнуты цели. Важно, чтобы оценка работы производилась единообразно для всех членов канала и чтобы последние понимали критерии такой оценки, беря на себя обязательство собирать и предоставлять необходимую информацию. Для того чтобы оставаться ближе к конечному потребителю и находить потенциальные сферы для сохранения и улучшения доверия, не менее важным оказывается поддержание обратной связи с каналом. Она может быть достигнута при помощи формальных и неформальных собраний руководства организатора канала и его участников. Эти группы предлагают идеи, касающиеся новых продуктов, предоставляют информацию об изменениях рынка и рекомендуют изменения в процессе управления. Полная поэтапная схема управления каналами дистрибуции согласно подходу Горчелс, Мариен и Уэст представлена на рисунке 1. Она включает себя как стратегические вопросы (планирование), так и вопросы управления (выполнение). Таким образом, менеджеры каналов сбыта должны хорошо разбираться как в стратегическом, так и в тактическом управлении.
Рис. 1. Этапы управления (перепланировки) канала согласно подходу Горчелс, Мариен и Уэст Сопоставляя подходы этих и других авторов можно придти к выводу, что в основном исследователи рассматривают методологию управления каналами сбыта, как состоящую из двух взаимодополняющих систем: - стратегическое управление, включающее такие действия, как анализ системы сбыта, планирование канала, выбор партнёров; - оперативное управление – постоянные действия по мотивации и стимулированию участников канала, оценке и контролю их деятельности, урегулированию конфликтов, управлению коммуникацией, повышению эффективности канала. Содержание
процесса эффективного управления каналами
сбыта В разработанном нами подходе управление каналами сбыта представлено как процесс непрерывных взаимосвязанных действий, которые сведены к следующим четырём блокам: -
анализ системы сбыта; -
оценка и отбор участников канала; -
мотивация, урегулирование конфликтов; -
контроль и управление коммуникацией. Процесс управления каналами сбыта представлен на рисунке 2. Рассмотрим содержание этапов этого процесса.
Рис. 2. Процесс управления каналами сбыта (О.В. Сальников) Принципиальным отличием предлагаемой концепции от ранее известных заключается в том, что критериями разделения на этапы являются задачи, на решение которых направлена деятельность по управлению каналами сбыта. Таким образом, подход в большей степени направлен на повышение эффективности управления каналами сбыта. Ведь управленческая деятельность считается эффективной в том случае, если полностью или частично решает поставленные задачи, воплощающиеся в достигнутом результате, причём обеспечивает его выполнение с оптимальным использованием ресурсов. Задачей анализа системы сбыта является получение полноценной и достоверной информации о рынке сбыта и системе распределения, выявление основных проблем для принятия правильных решений при управлении каналами. Действия по оценке и отбору посредников направлены на формирование эффективной системы каналов сбыта, которая состоит только из оптимальных участников. К процессам мотивации и урегулированию конфликтов относится комплекс мер для того, чтобы удержать нужных предприятию участников канала, побудить их эффективнее продавать продукцию производителя. Задача контроля и управления коммуникацией – направить деятельность членов канала сбыта в интересах фирмы или, по крайней мере, оказывать на них значительное влияние. Анализ
системы сбыта Невозможно
эффективно продвигать товар, не имея полной
картины рыночной ситуации. Поэтому
продавец, заинтересованный в эффективности
сбыта своей продукции, должен знать
реальное положение дел на рынке и на этой
основе принимать обоснованные решения по
реализации товаров. Для этого необходимо
проводить регулярный анализ системы
сбыта. Анализ сбыта предусматривает детальное изучение данных о продаже товара. Объектом анализа являются объёмы реализации на разных рынках (сегментах), цены, категории покупателей, организация и методы продаж, взаимоотношения с партнёрами по каналу сбыта, товаропроводящие пути поставляемой продукции. При этом анализу подвергаются не столько количественные показатели объёмов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок. Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового канала. Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта с показателями плана для обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирования системы. Информацию для анализа можно собирать следующими способами: - получать информацию напрямую от собственных клиентов; - поручить сбор данных торговым представителям, которые будут предоставлять информацию от разных партнёров по каналу; - привлечь маркетинговое агентство. При этом единственно верного способа не существует, и многие успешные компании используют все три метода. Оценка
и отбор участников канала На
основе информации, полученной в результате
анализа системы сбыта, производится выбор
канала сбыта, а также оценка и отбор
партнёров – это непрерывная
деятельность, направленная на
формирование эффективной системы каналов
сбыта, в которую входят только
оптимальные для компании участники. Выбор
канала распределения
и его участников — это стратегическое
решение. Принимая
это решение, производитель практически
предопределяет свой успех или провал при
предложении товара на рынке. Таким образом,
с помощью оценки и отбора
потенциальных партнёров, можно снизить
риск сбытовой деятельности и повысить
эффективность управления каналами. Выбор
канала во многом зависит от
позиционирования компании, от планируемых
показателей продаж и прибыли, от ресурсов,
имеющихся в её распоряжении. Обычно
при выборе каналов больше всего внимания
уделяется двум аспектам проблемы:
1) выбранным сегментам рынка и 2) специфическим
преимуществам, на
которые компания планирует опираться. Это
обусловлено, во-первых, необходимостью
выбрать надёжный канал, участники
которого обладают опытом работы с целевыми
рынками, во-вторых, тем, что участникам
канала необходимо эффективно представлять
и поддерживать отличительные преимущества
продукции поставщика. Другим
важным критерием выбора канала является
требуемая производителем широта
географического охвата и охвата сегментов.
Например, при интенсивном распределении товаров производители стремятся разместить товары в максимально возможном количестве торговых точек. К таким компаниям в первую очередь относятся те, которые предлагают потребительские товары и ориентированы на массовый спрос, они предлагают один товар для всех потребителей. При такой стратегии считается, что чем интенсивнее распределение, тем выше эффективность посредников. Стратегию эксклюзивного распределения часто используют производители дорогих товаров и предметов роскоши. В таком случае распределение ограничивается очень небольшим количеством посредников, обычно получающих эксклюзивное право на продажу товара на определенной территории. Между интенсивной и эксклюзивной дистрибуцией находится селективное распределение, которое предусматривает сотрудничество более чем с одним, но не со всеми посредниками, желающими заниматься продажей данного товара. Такое распределение применяют производители товаров повышенной ценности или сложных товаров. Задача поставщика заключается в том, чтобы, с одной стороны, его товар предоставляли на рынке только квалифицированные дилеры, а с другой — чтобы охват рынка с помощью именно таких дилеров был достаточно широким. Еще один важный критерий выбора канала — это его надёжность, которая определяется возможностью контроля над деятельностью посредников, степенью риска совместной работы и мотивацией участников канала и их сотрудников. Производители обычно выбирают каналы, деятельность участников которых они имеют возможность контролировать. Кроме того, на предпочтение производителей того или иного дистрибутивного канала влияет также возможность участвовать в разработке посредниками стратегии продвижения и представления товаров покупателям. Степень контролируемости канала определяется относительной властью поставщика над ним и возможностью наказывать посредников за неудовлетворительные результаты работы. Деятельность производителя в канале сопровождается определённым риском, поскольку посредники, приобретая во взаимодействии с поставщиком опыт и знания, впоследствии могут превратиться в его конкурентов. Кроме того, возможна ситуация, когда производитель попадает в зависимость от посредника, присваивающего создаваемую в канале добавленную стоимость. Наконец, поставщик, использующий единственный канал, рискует попасть в изоляцию, не заметить новых возможностей или, напротив, угроз, которые возникают при появлении новых маркетинговых путей. По сходным причинам предоставление дистрибьютору эксклюзивных прав крайне нежелательно (кроме уже упоминавшихся случаев торговли предметами роскоши). Определившись
с типом системы каналов, следует выбрать
конкретных посредников, которые будут
представлять продукт на рынке. Крупные, успешные,
имеющие известную торговую марку
корпорации не испытывают недостатка в
компаниях, желающих быть их посредниками, и
имеют возможность выбирать лучших.
Менее крупным или известным фирмам
приходится самим предлагать свои товары
успешным дилерам и розничным торговцам. Выбор
посредников осуществляется на основе
данных маркетинга и по критериям,
аналогичным критериям выбора канала. Это: -
способность посредника участвовать в
достижении стратегических коммерческих
целей поставщика; -
доступ посредника к целевым рынкам; -
способность торгового персонала
посредника презентовать конкурентные
преимущества товара поставщика; -
репутация посредника на рынке: срывы
поставок, демпинг, нарушения контрактных
обязательств; -
мотивированность посредника на
поддержание длительных и плодотворных
отношений, его зависимость от конкурентов,
наличие у него планов после приобретения
соответствующего опыта вступить в игру в
качестве уже конкурента, а не партнера; -
возможность влиять на взаимоотношения с
посредником, возможность контроля над ним. Необходимой
частью работы с посредниками является регулярная
оценка всего канала и его участников и
корректировка условий сотрудничества с
ними в зависимости от их успеха в
продвижении товара на рынок. Столь
же необходимой частью этого
взаимодействия является корректировка
клиентской базы и прекращение работы с
теми, кто не выполняет свои обязательства
или не способен обеспечить требуемый объём
продаж. Участники канала в условиях стабильности имеют склонность расслабляться, теряют деловую хватку. Качество их труда снижается, падают темпы роста объемов продаж. В связи с этим важно отметить, что оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивацией. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора. Очень
важно, чтобы оценка работы посредников была
основана на объективных критериях, и чтобы
посредники знали о них заранее. В этом
случае сам факт того, что результаты будут
оцениваться, стимулирует партнёра работать
лучше. Мотивация
и урегулирование конфликтов Для эффективного управления каналами сбыта мало создать оптимальную систему, нужно удерживать подходящих компании посредников, помогать им в продаже собственной продукции, устранять разногласия, работать с ними на основе взаимной выгоды. На решение этих и подобных задач направлен комплекс мер по мотивации и урегулированию конфликтов. Для поощрения краткосрочных продаж могут быть использованы скидки, гарантии и специальные промо-акции. Для работы канала эффективными оказываются скидки нескольких типов: скидки с объёма, долгосрочные контракты и функциональные скидки. Скидки с объёма стимулируют закупку большого количества продуктов, либо в рамках конкретного заказа (не накопительные скидки), либо на определённое время (накопительные скидки). Они могут оказаться удобными для распространения товаров, требующих интенсивной дистрибуции и немедленной доступности. Однако компании, используя такие скидки, поощряют дистрибьюторов скорее за то, как они покупают, чем за то, как они продают. Накопительные скидки, также как и долгосрочные контракты, пытаются с течением времени «привязать» члена канала к конкретной фирме. Долгосрочные контракты могут предлагать твёрдую цену, которая будет защищать дистрибьютора от колебания цен на рынке, или гарантировать, что цены не будут повышаться в течение определенного промежутка времени. Функциональные
скидки —
это вознаграждение, выдаваемое членам
канала, предоставляющим особые услуги.
Предложение функциональных скидок,
называемых также компенсацией услуг,
оказывается эффективным, когда продукту
поставщика для успешного продвижения на
рынке требуются особые услуги поддержки (например,
демонстрационный зал, услуги по установке и
т. д.). Гарантии, которые компания даёт конечным потребителям, иногда облегчают дистрибьюторам продажу продуктов. Это особенно справедливо в отношении расширенных гарантий на новые товары. Промо-акции представляют собой деятельность, целью которой является увеличить продажи за короткий период времени. Стимулирование сбыта может быть использовано для того, чтобы побудить членов канала превысить заданные квоты, преодолеть периоды слабых продаж, увеличить сбыт медленно продвигающихся продуктов, привлечь новых клиентов или вывести на рынок новый товар. Если же говорить об установлении прочных взаимовыгодных отношений с партнёрами, то помочь в этом могут так называемые партнёрские факторы: конкурсы, совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговая поддержка, обучение и т. п. С
помощью конкурсов компания может
стимулировать дистрибьюторов увеличивать
объёмы продаж и темпы роста закупок,
расширять закупаемый ассортимент. Призом
за победу может быть финансирование
рекламной кампании или программ
продвижения, включение партнёра в рекламу
поставщика, присвоение статуса
официального дилера, финансирование работ
по организационному развитию,
предоставление крупных скидок сроком на
год и т. п. Маркетинговая
поддержка
предполагает наличие как pull-стратегий
(стратегия «притягивания»), созданных для
того, чтобы побудить конечного
потребителя «тянуть» продукт через канал,
так и push-стратегий
(стратегия «проталкивания»), которые
стимулируют членов канала «проталкивать»
продукт вперёд к покупателям. Таким образом, Pull-стратегии ориентированы на конечного потребителя, они включают в себя рекламу, PR и участие в выставках, которые производитель использует для того, чтобы добиться конкурентного преимущества и осведомлённости о своём бренде и продуктах. Push-стратегии
включают
в себя организацию фондов стимулирования
сбыта (скидки на стимулирование сбыта и
совместная реклама), проведение промо-акций
для потребителей и производство
сопутствующих материалов. Они поощряют
развитие более сильных связей между
торговыми посредниками и их клиентами. Программы
технической поддержки и поддержки продаж
также являются важным фактором мотивации.
Партнёрам по каналу может потребоваться
помощь в заключении сделки или помощь в
решении технических проблем клиентов. Это
особенно актуально в отношении сложных
товаров. Обучение, ещё один фактор мотивации, включает в себя как обучение управлению продуктом, так и обучение навыкам продаж. Обучение управлению продуктом даёт членам канала основные знания об особенностях, выгодах и конкурентном позиционировании продукта производителя. Обучение навыкам продаж концентрируется на выработке у членов канала определённых навыков, таких, как продажи, маркетинг, управление бизнесом или управление товарными запасами. Обучение продажам помогает партнёрам по каналу понять, как продавать продукт производителя. Обучение маркетингу знакомит их с основами рекламы, с существующими подходами к торговле, проведением выставок в местах торговли, с возможностями перекрёстных продаж и коммуникативными техниками, которые могут привести к повышению результативности сбыта. Все эти подходы предназначены для того, чтобы повысить эффективность работы канала. Очень эффективно, особенно для развивающегося среднего бизнеса, нематериальное стимулирование дилеров и собственных сотрудников: присуждение грамот, призов, звания «Лучший дилер (сотрудник) года» и др. У партнёра в таком случае создаётся впечатление того, что его усилия не остались незамеченными, что способствует конструктивному диалогу. На
уровень эффективности работы канала могут
существенно повлиять отношения между его
участниками, которые могут быть испорчены
из-за конфликтов. Они значительно
снижают выручку производителя и
способствуют продвижению на рынок
конкурентов. Наиболее
распространён вертикальный конфликт, который
возникает между участниками разного уровня.
Например, дилеры
не довольны условиями, предлагаемыми
поставщиком. Горизонтальный конфликт
возникает между компаниями одного уровня.
Одни дилеры в таком случае считают, что
другие пользуются у поставщика
незаслуженными преференциями (скидками). Многоканальный
конфликт, как правило, возникает, если
поставщик работает одновременно с
несколькими типами каналов по сходным или,
хуже того, одинаковым условиям, в частности,
если поставщик работает с оптом и розницей
по одинаковым или незначительно
отличающимся ценам. Наиболее
действенны следующие механизмы
урегулирования: -
совместная разработка и утверждение
членами канала списка задач, приоритетных
для всех членов канала. Например, снижение
затрат при перемещении товара внутри
канала, увеличение скорости доставки,
договоренность о фиксированной розничной
цене и т.п.; -
обмен сотрудниками между участниками
канала для повышения взаимопонимания; -
совместное членство в торговых и других
ассоциациях. В этом случае правила,
установленные в ней, обеспечивают
профилактику конфликтов, а сама ассоциация
может выступать посредником-миротворцем. Вместе
с этим недопущение конфликтов всегда
результативнее их устранения. Поэтому
необходимо выявлять и устранять возможные
причины возникновения конфликтов, к
которым, в частности, относятся ошибки в
управлении каналами сбыта. Типичных
ошибок в построении взаимоотношений с
посредниками не так много, но они
достаточно серьёзны. Во-первых,
это работа со всеми подряд, отсутствие
системы. В данном случае основная угроза
состоит в распылении усилий. Это приводит к
тому, что компания тратит массу усилий на
работу с посредниками, не способными
участвовать в достижении её целей. Другая
ошибка – провоцирование конфликтов между
участниками каналов. Задача поставщика -
отслеживать ситуацию в этой сфере и не
провоцировать конфликты. Ошибкой
также является отсутствие обратной связи
между поставщиком и дилером и планирования
по каналам. Главное негативное
последствие такой ошибки - снижение
гибкости поведения обоих на рынке. И,
наконец, возможная ошибка в управлении –
это отсутствие поддержки участников
канала со стороны поставщика. Имеется в
виду как рекламная поддержка, так и
передача знаний и опыта, которые помогают
повышать эффективность работы всего канала.
Отсутствие такой поддержки снижает
лояльность посредника к поставщику, что
непосредственно отражается на объёме
продаж. Контроль
и управление коммуникацией Контроль
является традиционной управленческой
функцией. Её появление в управлении
каналами сбыта неизбежно, если поставщик
не хочет утратить влияния на процесс
сбыта своего товара. Некоторая часть
процесса контроля может являться
неформальной, другая может быть усилена при
помощи формального инспектирования. Влияние, которое может оказать поставщик на участника канала прямо пропорционально проценту дохода, который получает дистрибьютор от товарной линии производителя. Если дистрибьютор получает маленький процент (примерно 1%) от своей общей прибыли, то такая товарная линия считается низкоприбыльной. Никакое влияние производителя в данном случае невозможно. Среднеприбыльная товарная линия обеспечивает от 2 до 10% от общих продаж дистрибьютора. Она важна как для дистрибьютора, так и для клиентов, регулярно приобретающих эту продукцию. Высокоприбыльной считается товарная линия, которая обеспечивает дистрибьютору более 10% от общей прибыли. Такая линия очень важна для успеха деятельности дистрибьютора, поэтому у производителя есть мощные инструменты влияния на него . Производитель
высокоприбыльной товарной линии вправе
определять объёмы товарных запасов,
находящихся у дистрибьютора, следить за его
действиями, направленными на продвижение
и продажу продукта, а также методами,
которыми он пользуется. Поставщики
продукции низко- и среднеприбыльной
товарных линий располагают
значительно меньшей возможностью влиять на
поведение дистрибьютора. В
то же время, очевидно, что «управлять
участником канала» невозможно — у этой
компании есть собственники и руководители,
которые с такой задачей справляются сами и
вряд ли пожелают делиться властью. Это
значит, что поставщику остаётся такая сфера
деятельности,
как управление взаимоотношениями и
коммуникацией
– в этой
сфере продавец может показать свое влияние.
Поэтому если поставщик не способен
серьёзно влиять на деятельность партнёров,
то ему следует добиться как минимум
организации достаточно интенсивного
информационного обмена с участниками
канала. Контролировать
можно цены, качество и технологию
обслуживания, соблюдение требуемого
ассортиментного плана, частоты и
ритмичности закупок, правил выкладки и
других параметров, обеспечивающих
эффективность продаж и требуемое
позиционирование товара. Кроме того, каждый
поставщик должен организовать контроль над
своевременностью оплат.
Горчелс, Мариен и Уэст выделяют три метода контроля над деятельностью партнёра: контроль над результатами продаж, сбытовой деятельностью и внесением плановых изменений. Отмечено, что каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, поэтому лучше всего комбинировать их. Контроль результатов продаж – наиболее часто осуществляемый метод. О продажах можно судить по количеству закупок и заказов. Возникающая при этом проблема заключается в том, что между действиями дистрибьютора и получением результатов его продаж проходит значительное время. Следовательно, анализ результатов продаж проводится слишком поздно, чтобы своевременно внести коррективы. Производители
также следят за другими количественными
показателями деятельности партнёра,
такими, как уровень товарно-материальных
запасов, число запросов расценок,
количество ежедневных звонков в отдел
сервисного и гарантийного обслуживания,
число спонсируемых дистрибьютором
семинаров, расходы на совместную рекламу,
число проведённых деловых встреч с
клиентами. Эти показатели являются
надёжными и всеохватывающими при
определении уровня активности
дистрибьютора; их можно измерять
еженедельно, ежемесячно или ежеквартально. Контроль сбытовой деятельности согласно подходу Горчелс, Мариен и Уэст заключается в следующем: ответственность за анализ количественных и качественных показателей деятельности дистрибьютора на рынке возлагают на региональных менеджеров по продажам. Отмечено, что по сравнению с анализом результатов продаж, определение эффективности различных действий дистрибьютора более субъективно и часто с трудом поддаётся количественной оценке. Региональный
менеджер по продажам может наблюдать и
оценивать количество и качество деловых
визитов к клиентам, на которых обсуждается
продукция производителя. Он может присутствовать
на них совместно с продавцами
дистрибьютора. Можно контролировать
следующие виды деятельности: качество
работы специалистов по товарной линии,
качество деловых визитов к клиентам,
профессиональный уровень персонала
технической поддержки, быстрота, с которой
дистрибьютор реагирует на телефонные
звонки поставщика, легкость, с которой он
может составить расписание семинаров, а
также количество желающих посещать эти
семинары. Мониторинг изменений - последний способ контроля над дистрибьюторами. Он заключается в определении того, претворяют ли они в жизнь изменения, предусмотренные бизнес-планом производителя. Это касается таких действий, как добавление ещё одного продавца на проблемную территорию, увеличение отдела обслуживания клиентов, освоение нового географического региона, посещение семинаров, повышение уровня запасов определённой товарной линии или же введение новых программ стимулирования сбыта. Библиография: 1. Голубин Е. В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта – М.: Вершина, 2006. 136 с. 2. Горчелс Л., Мариен Э., Уэст Ч. Управление каналами дистрибуции – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. –248 с. 3. Горчелс Л., Мариен Э., Уэст Ч. Некоторые вопросы управления каналами распределения (дистрибуции) // Управление продажами. 2004. № 4. с. 42-54. 4. Горчелс Л., Мариен Э., Уэст Ч. Некоторые вопросы управления каналами распределения (дистрибуции) – продолжение // Управление продажами. 2004. № 5. с. 10-17. 5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.: Вильямс, 2001. – 944 с. 6. Пустынникова Ю. Искусство управления каналами сбыта // Управление компанией. 2003. № 9. с. 12-20. 7. Пустынникова Ю., Корнев А. Выбор каналов распределения и стимулирование дистрибьюторов // Управление продажами. 2004. № 3. с. 20-26.
|
