экономический интернет - журнал

 Все статьи - www.nbene.narod.ru

Наша группа - www.vkontakte.ru/nbene

УЛУЧШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Кувшинов В.А. 

При переходе к рыночным отношениям в России планирование оказалось практически полузабытым. Кардинальная смена экономических условий привела к заметному снижению качества плановой работы. Грамотные руководители хорошо знают, что все великие битвы сначала выигрывают на бумаге — на плане, а лишь потом в реальной действи­тельности.

Управлять — значит предвидеть, то есть прогнозировать, планиро­вать. Нет и не может быть универсального рецепта эффективного управления предприятием, но каждый из них в качестве основного ком­понента содержит финансовое планирование. Именно оно составляет основу для правильного принятия управленческих решений.

Содержанием стратегии финансового планирования предприятия является определение центров его доходов и расходов.

Центр доходов предприятия — это его подразделение, приносящее ему максимальную прибыль.

Центр расходов — это подразделение хозяйствующего субъек­та, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.

В западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», то есть 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

Финансовый план предприятия — основной инструмент реализации его финансовой политики. В процессе формирования и выполнения финансового плана решаются задачи оптимизации структуры капитала, обеспечения финансовой устойчивости предприятия, повышения его инвестиционной привлекательности для инвесторов и кредиторов.

Управление финансами может быть реактивным или стратегическим. Реактивная система управления состоит в решении задач по мере их возникновения. Эта система, по своему содержанию напоминающая «латание дыр», неэффективна. Однако именно она, к сожалению, является на наших предприятиях преобладающей. Это объясняется сложным фи­нансовым положением, в котором находятся многие предприятия.

Кроме того, затрудняют финансовое планирование неплатежи, то есть наличие у предприятий большой просроченной дебиторской за­долженности, а также всё ещё значительный удельный вес неденежных форм расчетов между предприятиями. Доля бартера в расчётах состав­ляет примерно 15%.

С другой стороны, и многие вполне благополучные в финансовом отношении предприятия работают по принципу постоянного, по существу, бессистемного поиска решении «неожиданно» возникающих финансовых проблем.

Стратегическая система финансового планирования предполагает разработку финансовых планов на сравнительно длительный период (минимум на год), но суть её не в периодичности, а в главном принци­пе подхода к финансовому планированию: оно подчинено решению за­ранее установленных задач.

При разработке финансового плана должны быть соблюдены общие принципы планирования, сложившиеся как в нашей, так и в зарубеж­ной хозяйственной практике. Являясь документом, с помощью которого регулируется процесс формирования доходов предприятия, поступ­ления и расходования денежных средств, финансовый план одновре­менно обеспечивает предпосылки для осуществления предпринима­тельской деятельности и в то же время отражает её результаты. Поэтому непременными принципами финансового планирования должны быть:

·        непрерывность (не должно быть периодов, когда предпринимательская деятельность осуществляется без финансового плана);

·        гибкость и манёвренность (финансовый план должен быть подчинён задачам достижения определённых стратегических целей, и в то же
время должен обладать определённым запасом финансовой прочности для быстрого и эффективного реагирования на изменяющиеся условия предпринимательской деятельности);

·        реальность и обоснованность (соответствие возможностям и потребностям предприятия, сбалансированность которых дости­гается при разработке финансового плана).

Конечно, потребности всегда превышают возможности, но в финан­совом плане предусматривается удовлетворение только тех потребнос­тей, для которых имеются реальные возможности. Финансовый план - сбалансированный документ. Сбалансированность проявляется в обес­печении всех направлений расходования источниками финан­сирования, хотя эти источники могут быть разными: собственными, за­ёмными, привлечёнными.

Действенность финансового плана, особенно входящих в его состав бюджетов или смет, во многом зависит от соблюдения принципа учас­тия при разработке плана, то есть максимально возможного привлече­ния к разработке документов финансового плана непосредственных ис­полнителей, персонала соответствующих подразделений. Финансовый план не должен быть прерогативой только финансовой службы или одного бухгалтера, к разработке отдельных его показателей, входящих в его состав документов, целесообразно привлекать специалистов подразделений, деятельность которых или её результаты находят отражение в плане.

Правительство Российской Федерации предлагает нам для использования бюджетирование — это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений. Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделении и всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений
даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне
действующая система бухгалтерского учёта финансовой отчётности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что
важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);  б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

в) минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;           

г) бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса

В целях организации бюджетного планирования деятельности
структурных подразделений предприятия целесообразно создать сквозную систему бюджетов на предприятии, состоящую из следующих функциональных бюджетов:

·        бюджет фонда оплаты труда;

·        бюджет материальных затрат;

·        бюджет потребления энергии;

·        бюджет амортизации;

·        бюджет прочих расходов;

·        бюджет погашения кредитов;

·        налоговый бюджет.

Эта система бюджетов полностью охватывает всю базу финансовых расчётов предприятия.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального страхования, медицинского страхо­вания, занятости) и часть налоговых отчислений.

Бюджеты материаль­ных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей предприятия.

Бюджет амортизации в значительной степени определяет инвестиционную политику предприятия, кроме того, фак­тически амортизационные отчисления могут использоваться в качестве оборотных средств предприятия.

Бюджет прочих расходов позволит экономить на наименее важных финансовых расходах.

Бюджет погаше­ния кредитов и займов позволит осуществлять операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом - графиком платежей.

Налоговый бюджет включает в себя все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет и бюджеты других уровней, а также во внебюджетные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхова­ния, медицинского страхования, занятости и т. д.). Этот бюджет плани­руется только в целом по предприятию.

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпози­ций, заключающемся в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюдже­ты цехов являются «вложенными» в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет.

В целях организации системы бюджетирования на предприятии ре­комендуется выделять четыре центра ответственности (центра приня­тия управленческих решений):

·        центр ответственности по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

·        центр ответственности по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

·        центр ответственности по прибыли включает управление финансами и экономикой;

·        центр ответственности по инвестициям включает управление техническим развитием и управлением по работе с персоналом.

Чёткое определение состава центра ответственности позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Составляющими сводного бюджета являются: исходные прогнозные данные; производственная программа; баланс прибыли и убытков; ба­ланс предприятия; отчёт о движении денежных средств.

Самое ценное, что может дать бюджетирование, — это коорди­нация всех сторон деятельности предприятия. Процедура бюджетиро­вания является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.

Однако, примерно на половине предприятий система бюджетирова­ния неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических ре­зультатов от запланированных регулярно превышает 20 — 30%. Подоб­ная ситуация представляет собой серьёзную проблему, так как бюджет предприятия является основой для принятия оперативных управлен­ческих решений.

В последние годы наличие процедуры бюджетирования в той или иной форме существует у любого экономического субъекта.

С нашей точки зрения было бы целесообразно создание службы финансового директора, которая включает отдел контролёра, казначея, аналитичес­кий отдел. Аналитический отдел должен заниматься не только анализом, разработкой документов, но и бюджетированием.

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования опре­деляет эффективность работы предприятия в целом. При этом внедре­ние и использование процедуры планирования помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого могли оставаться в тени.

Разработка нормативной базы планирования предприятий — трудо­ёмкая и долговременная работа. При этом надо учитывать два основных положения:

·        множество технических трудностей легко преодолевается специа­истами в этой области;

·        более сложными для решения являются психологические трудности, возникающие всегда при совершенствовании систем управления
предприятиями. Их разрешение зависит не столько от специалистов,
сколько от деятельности высшего управленческого персонала.

             В конечном счёте, эффективность бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования на конкретном предприятии помогут выявить многие его проблемы.

 назад