|
Все статьи - www.nbene.narod.ru Наша группа - www.vkontakte.ru/nbene
ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДБОР
ПЕРСОНАЛА Садертдинова
Эльвира Фаруковна Подбор персонала – один из самых сложных моментов работе менеджеров по персоналу. Основными задачами при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются сотрудники. Подбор персонала – это: - идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам человека; - система мероприятий, обеспечивающая формирование такого кадрового состава, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; - процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту. Подбор персонала состоит из трех этапов: 1) определение вакансии: какой сотрудник нужен компании?; 2) поиск кандидатов; 3) отбор подходящих кандидатов. 1)
Определение вакансии (требований к
кандидату на должность) Каждая организация в силу своих специфических особенностей должна иметь многофункциональный инструмент, сопровождающий процедуры подбора и найма персонала, позволяющий смоделировать некие идеальные образы сотрудников, которые позволяют выявить соответствие приходящего персонала основным ценностям фирмы, ее целям и задачам, корпоративной среде. Этим инструментом может являться профиль должности («профиль успеха»), который кроме должностных требований, включает в себя такие критерии, как личностные качества, соответствие принципам компании, степень заинтересованности целями компании, уровень клиетоориентированности, стремление к профессиональному и карьерному росту и многие другие показатели. Профиль должности строится на базе модели ключевых компетенций организации: ответственные руководители определяют профессиональные роли, задачи и функции сотрудников в подразделениях, а также знания, навыки, умения и личностные характеристики, необходимые для постоянного улучшения качества выполняемых работ. Ответственные руководители совместно с департаментом по управлению персоналом проводят оценку сотрудников относительно «профилей успеха» компании и определяют индивидуальные области развития сотрудников. Для регулярного определение уровня соответствия персонала «профилям успеха» компании целесообразно раз в год проводить квалификационную оценку сотрудников. До процедуры подбора следует обратиться еще раз к должностной инструкции профилю должности, четко определить требования и отразить их в объявлении о приеме на работу. Прежде, чем определить, подходит ли данный сотрудник, нужно четко понять, что и как он будет делать на работе. А далее, исходя из его обязанностей, нужно определить требования к его профессионализму. Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. 2.
Поиск кандидатов на должность Когда
организации необходимо принять новых
работников, возникают два вопроса: где
искать потенциальных работников и как
известить будущих работников об имеющихся
рабочих местах. Есть два возможных
источников найма: внутренний
(из работников организации) и внешний. Внутренние
источники привлечения персонала - преимущества: появление шансов для служебного роста; повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом; низкие затраты на привлечение кадров; претендент на должность хорошо знает организацию; отсутствие длительной адаптации; сохранение микроклимата, уровня оплаты труда, сложившегося на данной организации; - недостатки: ограничение возможности для выбора кадров; возможны напряженность и соперничество в коллективе; появление панибратства при решении деловых вопросов; повышение квалификации переподготовка кадров также связана с большими затратами. Наем персонала за счет внутренних источников зависит во многом от кадровой политики администрации организации в целом. Разумнее использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Внешние
источники привлечения персонала - преимущества: более широкие возможности выбора; появление новых импульсов для развития организации; новый человек, как правило, легко добивается признания; прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; меньшая угроза возникновения интриг внутри организации - недостатки: более высокие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих; высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможности служебного роста для работников организации. Способы подбора персонала Могут
быть использованы следующие способы
поиска и привлечения кандидатов: - привлечение кандидатов по рекомендации сотрудников компании и знакомых; - работа с агентствами по подбору персонала (взаимодействие со службами по трудоустройству). - размещение объявлений об имеющихся вакансиях в периодической печати; - использование сети Интернет; - договорные связи с учебными заведениями, целевая подготовка кадров. Находить новых сотрудников могут знакомые и члены коллектива, которым в некоторых случаях даже выплачиваются гонорары за удачное привлечение специалиста. Приверженцы данного метода считают, что выбранный способ набора персонала поможет оградить их от нечистых на руку, ленивых работников. Такой подход объясняется просто: друзья и родственники начинают общий бизнес, набирают в команду тех людей, которых они знают. Но когда бизнес вырастает, приобретает другие границы и ставит перед собой иные задачи, способ подбора по знакомству не приводит к нужному результату. Между сотрудниками устанавливаются не деловые, а какие-то семейные отношения, что противоречит бизнес-этике. Такие отношения не всегда объективы, поэтому сейчас все больше компаний отказывается от этого метода. Особенности
процесса подбора персонала через
рекрутинговые агентства Второй путь подбора персонала – обращение в кадровые агентства. Их можно разделить на два направления: рекрутинговые агентства (они заключают договор с работодателем, который и оплачивает услуги агентства) и бюро по трудоустройству (их услуги оплачиваются соискателем). Помимо оплаты услуг эти две разновидности различаются еще и «областью поиска»: агентство по трудоустройству занимается в основном неквалифицированным персоналом, рабочими профессиями, а рекрутинговое агентство – сотрудниками высшего и среднего звена. Еще одна разновидность кадровых агентств – муниципальные (или городские) центры занятости. Эти организации помогают найти работу бесплатно. Но, как показывает практика, из-за низкой эффективности труда обращается очень мало людей. Единственное, что они могут сделать хорошо – это обучить персонал, они направляют людей на бесплатное обучение, переквалификацию. Компания заинтересована в подборе персонала с помощью кадровых агентств, когда: - существуют ограничения во времени, персонал необходим срочно; - нужно сэкономить время кадровой службы по обработке всего массива возможных соискателей; - необходимо соблюсти конфиденциальность поиска; Можно выделить в отдельную группу агентства Executive Search. К услугам такого агентства прибегают в том случае, когда в целях стратегического развития бизнеса необходимо привлечение высокопрофессионального топ-менеджера, квалификация и профессионализм которого не вызывают сомнений. Специалисты такого масштаба, как правило, не ищут работу, занимая ключевые позиции в руководящем составе других компаний. Поэтому консультант, или хэндхантер проводит объемное исследование рынка, в результате которого составляется так называемый long list, список возможных компаний, где может работать данный специалист. Таким агентствам, как правило, оплачивается 30% контракта за составление long list, и 30% за найденных кандидатов. Привлечение же обычного рекрутингового агентства обосновано, когда нужно найти обычного квалифицированного специалиста, способного выполнять определенный блок задач. Обычно организации экономят деньги на рекрутинговую деятельность. Даже в Москве найдется немногим более 100 компаний, которые достаточно активно пользуются услугами рекрутинговых агентств. Дело в том, что невозможно показать точно экономический эффект от привлечения дорогостоящих агентств Executive Search. Руководство компаний, не привыкших сорить деньгами, готово пойти на затраты по подбору персонала только в случае острой необходимости и эксклюзивности задачи поиска того или иного специалиста. Большинство руководителей рассуждают «Мы взяли на работу менеджера по персоналу, пусть он и ищет кандидатов». Хотя деятельность менеджера по персоналу в качестве рекрутера требует специальной подготовки, отдельного времени и особых личностных качеств. Поэтому взятый в службу персонала рекрутер – большое подспорье директору по персоналу. Возможны случаи перехода рекрутера из агентства к заказчику, но для этого необходимо предложить более интересные условия работы не только по оплате труда, но и по области приложения усилий. Однако если речь идет о персонале магазина, то обращаться в кадровые агентства не имеет смысла, потому что платить за кандидатуру каждого продавца или кассира не выгодно, а рутины в процессе отбора не уменьшится. Линейный персонал лучше набирать самим (продавцы, кассиры, грузчики). Как показывает практика дешевле и эффективнее давать объявления в СМИ. Недостаток этого метода заключается в том, что при публикации объявления о поиске специалистов компания получает огромное количество откликов от претендентов, многие из которых не отвечают требованиям (иногда 4-5 собеседований из 10 не приносят результата). Особенности
процесса подбора персонала через Интернет Использование глобальной сети открыло новые возможности для движения навстречу друг другу работодателей и кандидатов на рабочие места. Важным преимуществом рекрумента через Интернет является высокая скорость осуществления процедуры подбора: за считанные минуты можно не только отыскать необходимого специалиста, но и немедленно вступить в контакт – через ту же глобальную сеть – с отобранными претендентами. Это дает высокую экономическую эффективность: поиск и наем работников через Интернет снижает материальные затраты в 20 раз, по сравнению с использованием традиционных методов, а время, затрачиваемое на те же операции в среднем сокращается на 40%. Характер рекрутмента через Интернет требует пересмотрения менеджерами многих привычных навыков и процедур, применяемых ими при выборе и найме работников. Глобальная сеть превратила рынок труда в реальную рыночную систему, не контролируемую отдельными корпорациями и не ограниченную географическим пространством. Процесс рекрутмента через Интернет можно разделить на три стадии: - привлечение кандидатов; - отбор кандидатов; - контакты с кандидатами. Многие передовые корпорации создают на своих сайтах хорошо различимые HR-бренды, предоставляя совместно рекламу как продуктов, так и рабочих мест для их производства. Помимо этого домашние страницы корпоративных сайтов должны создаваться с учетом интересов потенциальных работников: здесь следует указать на те преимущества, которые предоставляет организация для работников, по сравнению с другими. Интернет неизмеримо увеличил как число анкет (резюме) потенциальных работников, ежедневно поступающих в корпорации, так и количество обращений HR-служб на сайты рекрутинговых провайдеров при поиске необходимых работников. Некоторое представление о порядке этих величин могут дать следующие данные, относящиеся к США: в течение каждого понедельника только на сайт одной компании, формирующей «доску объявлений о рабочих местах» поступает порядка 4 млн. запросов, в то же время тысячи представителей корпоративных HR-служб сканируют базу данных другой онлайновой компании, которая содержит информацию о более чем 18 млн. потенциальных работников, большинство из которых подыскивают новую работу не «в пожарном порядке», миллионы других анкет размещены в Интернете на более чем 5 тыс. «досках объявления» меньшего размера. В этих условиях ключевой задачей рекрутмента становится достаточно быстрый отбор необходимых работников из общего числа кандидатов. Все это привело к тому, что очень крупные работодатели имеют свои собственные развитые автоматизированные системы для рекрутмента; большинство компаний предпочитают для реализации той или иной стадии процесса подбора необходимого персонала пользоваться услугами многочисленных онлайновых провайдеров. Применяемые для отбора программные продукты включают многофазовое тестирование претендентов на работу. Наряду с тестами, предназначенными для оценки профессиональных навыков, используются программы для тестирования общего уровня образования претендента. Предлагаемые тестовые программы и опросы должны полностью исключать дискриминацию претендентов по любому признаку: пол, ограниченные физические возможности, национальная или расовая принадлежность, принадлежность к определенным меньшинствам и т.п. В настоящее время уже существует практика обращения в суд кандидатов, тестировавшихся на определенную работу через Интернет с жалобами на нарушение своих гражданских прав. В контактах с кандидатами одним из решающих факторов становится быстрота реализации рекрутмента. Практика показывает, что если контакт с найденным высококвалифицированным претендентом на работу корпорации не установлен в течение 24 часов, то такой работник легко может стать добычей конкурентов, что еще раз подтверждает высказанное положение о том, что для менеджера HR-служб необходимыми качествами становится быстрота, гибкость и наличие творческого потенциала. Заключительная стадия процесса рекрутмента – подписание контракта на работу происходит помимо Интернета. Одним из недостатков чрезмерного увлечения онлайновым рекрутментом является отсутствие личных контактов с потенциальными кандидатами на работу, но поскольку Интернет значительно сокращает время поиска и отбора персонала, для служб персонала появляется дополнительная возможность существенно расширить и активизировать взаимоотношения с потенциальными кандидатами на работу, что особенно важно в тех случаях, когда речь идет о необходимости найма уникальных профессионалов. В этих условиях рекомендуемое соотношение временных затрат на рекрутмент следующее: работа в Интернет – один час в день, а остальное время – личные беседы с потенциальными работниками. В современном сетевом мире впервые стала общедоступной практически вся информация, характеризующая конкретные рабочие места, в том числе и такой фактор, непосредственно влияющий на желание поменять рабочее место, как предлагаемый компенсационный пакет. По мнению компаний возможность свободы выбора новых рабочих мест повлияла и на лояльность работников к работодателям, что привело к увеличению текучести рабочего персонала, а это в свою очередь заставляет работодателей существенно увеличить усилия по снижению дестабилизирующего эффекта, возникающего за счет возможности онлайнового найма на работу.
|
