экономический интернет - журнал

 Все статьи - www.nbene.narod.ru

Наша группа - www.vkontakte.ru/nbene

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Тибуа В.Р. 

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, за­висит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие судьбоносные, как те, которые приходится принимать менеджерам компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь.

Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем ничего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случае человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее решением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Так что же такое решение и когда оно возникает?

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией.

Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Однако нельзя сра­зу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от дей­ствительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы.

Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навы­ков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу.

Цель принятия решения - сделать оптималь­ный и выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться оп­ределенною результата.

В своей книге «Философия принятия профессио­нального решения» Бен Хайэрс предлагает следующий подход к алгорит­му решения.

Убедитесь, что вы задаете правильный вопрос. Слишком часто вопро­сы бывают неполными.

Вы должны убедиться, что:

-         не слишком упростили вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение;

-         не допустили, чтобы краткосрочное соображение доминировали над среднесрочными и долгосрочными;

-         полностью исследовали вопрос с це­лью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скры­тые аспекты выявлены;

-         обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

-         собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.

Выдвигайте как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно выс­казать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как исследование широкого диа­пазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения.

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы могли предвидеть веро­ятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмот­ренный случай после принятия решения.

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пойдет пол­ностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты пла­ны непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

В свей книге «Карьера менеджера» выдающийся теоретик и практик менеджмента Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному специалисту, пришлось принимать решение о выпуске новой модели автомобиля «Мустанг». Дело в том, что за несколько лет до этого фирма «Форд» потерпела неудачу со своей моделью «Эдсел». И теперь высшие менеджеры, боясь новой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только старые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать делать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответственность, делегировали свои полномочия в принятии данного решения Якокке. Ли Якокка в конце концов выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем временам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании «Форд».

Уже после того, как Ли Якокка стал президентом «Форд Мотор компани», он пишет в своей книге, что стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так назы­ваемые издержки обучения. Дело в том, что молодые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагаясь только на свою интуицию. Как го­ворил Якокка одному из них: «Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то вре­мя как ситуация в автомобильной промышленности меняется очень быст­ро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимать решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе».

Никогда не следует медлить в принятии решений в бизнесе, иначе благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее. Поэтому опытный ме­неджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безуслов­но, вырабатывается только в процессе работы.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому же сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешь­ся не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.

 назад